Gerencia empresarial del transporte de mercancías

 

GERENCIA EMPRESARIAL DEL TRANSPORTE DE MERCANCIAS

 

Por: Ing. M. Sc.  Edgar G. Correa Perea

Presidente Asociación Colombiana de Ingenieros en Transporte ACIT.

www.edgarcorrea.co

transporteyvias@yahoo.es

 

 

En la industria del transporte de mercancías, hay varias posiciones estratégicas viables que una compañía puede ocupar, que requieren respuesta a los siguientes interrogantes: ¿a  quiénes debo buscar como clientes?;  los clientes que no debo buscar; ¿Qué servicios les debo ofrecer?, ¿como debo hacer esto?

 

La estrategia consiste en hacer elecciones difíciles en esas tres dimensiones; considerando además las fortalezas con que cuenta, las oportunidades del mercado y la amenazas latentes, especialmente aquellas que poco contribuyen a la eficiencia, como la aplicación de los principios del transporte público estipulados en la Ley 105/93, donde se dice que “el gobierno establecerá los lineamientos para que el transporte de carga se lleve acabo bajo condiciones de seguridad y eficiencia”.  En éste punto se detecta una agravante que implica mayores desafíos pero también la acción diligente del Estado.

 

Las empresas ayudadas por  estrategias corporativas consistentes con la dirección a tomar y una variedad de proyectos e iniciativas estratégicas y operativas para lograr los objetivos de largo plazo en que este empeñada cada organización transportadora, deben partir de una visión prospectiva, considerando diversos escenarios posibles hacia los cuales se pueden direccionar los servicios  logísticos de transporte de carga.

 

Se pueden observar cuatro escenarios futuribles hacia los cuales emerge gran cantidad de las casi 2000 empresas de transporte de carga por carretera, de acuerdo con la gestión desarrolladora que sus directivos elijan. El primer escenario conlleva propuestas con alto contenido de sinergias, orientadas   a la satisfacción total del cliente en la categoría de intimidad con éste  mediante la venta de una solución total, no solamente  la de un servicio.

 

El siguiente escenario implica forjar el futuro realizando mejoras continuas, evolución de las propuestas de valor, desde  la excelencia operativa hasta el liderazgo en costes; mientras que los demás cuadrantes mantienen su oferta para todo tipo de cargas, sin apropiar valor para el cliente, propiciando el deterioro y las nocivas consecuencias; aquí se prevé deterioro del cluster del transporte de carga, con alto riesgo de desaparecer del mercado en el mediano plazo.

 

El éxito empresarial de la época actual se basa en cuatro premisas: 1) las compañías ya no pueden subir los precios del flete al unísono con el aumento de los costos; deben tratar de reducir sus costos de operación para responder a las expectativas de los clientes. 2) las organizaciones transportadoras y operadores logísticos ya no pueden contentarse con lograr un servicio sin contratiempos. Los clientes que disfrutan de un servicio fácil, intachable e instantáneo en una industria, esperan encontrarlo en todas. 3) las empresas ya no pueden suponer que un buen servicio básico de movilización de mercancías es suficiente; los clientes exigen servicios adicionales e imponen normas de servicio cada vez más altas. 4) las empresas ya no pueden transigir en lo que se refiere a la calidad y las capacidades del servicio. Deben crear servicios  que ofrezcan solamente superioridad e innovación.

 

El valor para el cliente  esta representado  por la suma de beneficios recibidos y por los costos en que incurre para adquirir un servicio de transporte. Los beneficios se  agregan a esa suma en la medida en que el servicio mejore el desempeño o la experiencia del cliente. Los costos incluyen el dinero gastado en la compra y en mantenimiento;  el tiempo perdido a causa de las demoras, los errores y el esfuerzo. Tanto los costos tangibles, como los intangibles reducen valor.

 

El precio, la calidad y las características de los servicios logísticos, la conveniencia y la confiabilidad del servicio, la asesoría de los expertos y los servicios de apoyo pueden crear o destruir el valor  para el cliente. El que se agregue o destruya valor depende del grado en que el valor supera a las expectativas del cliente o se queda corto.

 

Para algunos clientes,  el desempeño o la exclusividad del servicio son un componente esencial del valor. El precio influye hasta cierto punto en su decisión porque hay un limite en lo que están dispuestos a pagar. Pero los resultados del servicio son lo más importante para la mayoría de los clientes.

 

Una compañía de servicios logísticos mantiene su competitividad a través del tiempo si el servicio es altamente accesible y confiable. Sin embargo esa confiabilidad cuesta cada vez más en términos de agregar valor  de transporte hacia la operación logística integrada. En la medida que se agrega valor para el cliente el costo sube y la función de pérdida para el cliente disminuye significativamente gracias a la mejora en la confiabilidad.

 

Así las cosas, las compañías se pueden agrupar  en varias disciplinas de valor  muy diferentes, basados en el tipo de proposición de valor que persiguen: mejor costo total, mejor producto o mejor solución total.  Esas disciplinas de valor se pueden interpretar  a partir de tres modelos estratégicos, la excelencia operativa, liderazgo en servicios e intimidad con los clientes.

 

Los modelos operativos tienen claro a qué clientes  prestan sus servicios y el tipo de cargas a transportar; su propuesta de valor incluye atributos que satisfacen a sus clientes;  y su cadena de valor, se compone de procesos operativos, estructura de negocios, sistemas gerenciales y cultura, los cuales están todos sincronizados para crear un determinado valor superior.

 

Por ejemplo, las compañías excelentes desde el punto de vista operativo, proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra empresa de su mercado puede igualar. La estrategia de la excelencia operativa puede desarrollar su red de valor basada en cuatro características:

 

  • Procesos integrales de suministro del servicio básico optimizados y perfeccionados para minimizar los costos y los tropiezos.
  • Operaciones estandarizadas y simplificadas, las cuales se controlan estrechamente y se planifican en forma centralizada, dejando pocas decisiones a la discreción de los empleados de rango inferior.
  • Sistema gerencial encaminado a generar transacciones integradas, confiables y ágiles, y a garantizar el cumplimiento de las normas.
  • Una cultura que aborrece el desperdicio y premia la eficiencia.

 

Algunas empresas de servicios de transporte de carga menor y courrier son ejemplos a nivel  nacional, con servicios puerta a puerta que incluyen recogida, consolidación, transporte, des-consolidación y entrega; también, algunos operadores multimodales.

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